現(xiàn)在已經(jīng)到下班時間了，又不是特別緊急的事情，沈躍自然不會自己給自己找班加，收拾好東西就下班。
第二天一大早，沈躍來到公司，先把酒店詳情單獨拎出來，在酒店名稱后面加了一列，寫上，月光酒店，推薦序列1，翡翠酒店，推薦序列2，總部酒店，推薦序列3，又分別注明了推薦原因，
然后發(fā)給陸朋，
又給陸朋發(fā)了個消息，“陸總，這是昨天找的酒店信息，請您看看是否合適，另外，昨天給陳杰打了好幾個電話，一直沒人接聽。”
陸朋很快回復(fù)消息，“收到，辛苦了，運營經(jīng)理重新找人吧。”
沈躍回了個ok的手勢，便關(guān)掉對話框。
昨天把所有的行政制度都搞定了，今天就要開始啃硬骨頭，培訓(xùn)、薪酬、績效三個制度里面，培訓(xùn)最簡單，和行政制度一樣，稍微修改一下就可以，這個只花了半個小時就搞定。
然后，正式開始啃骨頭，
先打開薪酬管理制度，沈躍摸了一些腦袋，看著原來的制度內(nèi)容，想著從哪方面著手，
仔細看過一遍，他發(fā)現(xiàn)除了整體框架之外，好像里面的內(nèi)容都需要大修，
沒辦法，行業(yè)不同，管理模式不同，崗位架構(gòu)不同，原來的很多東西都不能用，
嗯，先把能用的東西摘出來，
第一部分的薪酬設(shè)計思路可以直接復(fù)制，這里所表達的意思無非就幾點，第一個是明確公司的薪酬定位，是確定本公司的總體工資水平在同行市場什么樣的位置，
一般來說，用百分制來表示，行業(yè)頂級的肯定只有一小撮，而且同行在參考薪酬調(diào)查報告的時候，會自動忽略掉九十分位甚至八十分位以上的部分，拿那些個例做比較完全沒有任何意義，而這個多少多少分位是怎么來的呢？當然是參考人才市場每年一度的薪酬調(diào)查報告，
想起薪酬調(diào)查，沈躍忍不住嘿嘿一笑，
他之前工作過的上上家公司，是一家有國資背景的上市公司，總公司在五羊也是屬于重量級的企業(yè)，員工總?cè)藬?shù)一萬兩千人，加上各類勞務(wù)派遣和臨時合約工，能有三萬多人，所以每年南方人才市場做的那個薪酬調(diào)查報告，這家公司都是調(diào)研對象之一，
沈躍在那里的時候，就接到過一次填調(diào)查表的任務(wù)，當時他是直接按真實數(shù)據(jù)填寫，完了就這么交了上去，但漂亮上司姐姐看完之后，當即給了他一個好看的白眼，然后讓他重做，
怎么做呢？
將所有職能類的崗位數(shù)據(jù)往高上調(diào)百分之二十，銷售類的崗位底薪下調(diào)百分之三十，總收入上調(diào)百分之二十，研發(fā)類的崗位最復(fù)雜，要看哪些崗位最熱門的，薪資下調(diào)百分之十到二十，一般招聘難度的維持不變，最容易招的反而上調(diào)百分之二十，
當時沈躍就有點發(fā)懵，不明白為什么要這么干，漂亮姐姐就說了，容易招聘的崗位往上調(diào)，是為了增加參考這些信息的競爭對手，也就是同行公司的人工成本，反正是容易招聘的崗位，哪怕給出的薪資比市場稍微少一點，也不難招到人，而且我們還有其他福利作為助攻，根本就不怕，
反倒上調(diào)了那些崗位的薪資標準，既可以讓對手多出點錢，增加他們的人工成本，同時還能完成上級要求的薪資增長任務(wù)，給社會創(chuàng)造收益，何樂而不為呢！
至于那些招聘難度較高的崗位，則要把薪資標準壓下去，哪怕競爭對手在這個基礎(chǔ)上增加，也無非是回到正常平等水平，可他們要是跟報告數(shù)據(jù)一致，那我們給出的工資就有競爭優(yōu)勢了，這樣一來，招人也就更容易些！
當時沈躍聽了之后，只感覺腦子懵懵的，難怪每次看公布的薪酬報告，人事行政崗位都不算低，可偏偏就是不好找高薪工作，合著那個高工資是這么來的??？
別以為這只是一家公司，對整體市場沒有什么影響，但在五羊有句話，暨大的財務(wù)中大的人事，規(guī)模級以上企業(yè)，幾乎有一小半都被這兩個學(xué)校的畢業(yè)生給壟斷了，那些大公司的財務(wù)總監(jiān)人力總監(jiān)走出去很多都是校友！
整個報告也就涵蓋一千多家公司，一家調(diào)整肯定不行，那幾十家?guī)装偌衣?lián)合起來如何？！
扯遠了，回到薪酬制度，第一個是薪酬標準市場定位，第二個則是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計思路，這里一般分為兩種，一種是趨向于穩(wěn)定型，主要要求員工做好本職工作，完成事務(wù)性的任務(wù)內(nèi)容，另一種則是普遍采用的市場型，什么意思呢？
就是在薪酬結(jié)構(gòu)里面，固定工資比例會占比很小，大頭會跟市場業(yè)績掛鉤，所謂的市場業(yè)績，又可以分為銷售類的提成獎金，還有就是常說的績效考核了，另外，在整體結(jié)構(gòu)中還會權(quán)衡崗位價值、人力資源價值等因素，使員工收入水平向崗位價值、人員素質(zhì)、工作貢獻方向傾斜。
第三個就是要建立職位等級制度，這里的職位等級，也就是常說的職級，如果沒有合適的職務(wù)晉升空間，通過職級的提升，也能達到滿足薪資增長的要求，最常見的栗子就是阿貍的職級體系，
通過職級體系的建立，可以開辟員工橫向發(fā)展跑道，滿足在職位晉升機會不足的情況下員工個體發(fā)展的需求。
至于后面的幾點，就是一些套話場面話，這略過不提，主要的重點還是上面三點。
第一部分設(shè)計思路不用怎么修改，沈躍再看第二部分，
第二部分是設(shè)計內(nèi)容，這里幾乎就要全改了，
原來公司用的制度里面，除了銷售崗位，其他所有的研發(fā)、職能、商務(wù)類崗位與市場接軌的比例和幅度都不太大，哪怕是浮動部分，也不是與公司業(yè)績掛鉤，而是與自身崗位和部門任務(wù)完成度相結(jié)合，
畢竟對于那種計算機系統(tǒng)行業(yè)的公司，銷售的主要方式是投標，也就是大客戶營銷模式，除了銷售部門，其他部門對于銷售的可支持內(nèi)容實在太少，如果非要將他們的薪資與業(yè)績掛鉤的話，那就等于將自己的工資高低交到了別人手里去掌握，是否公平且不說，也不符合付出勞動得到報酬的最基本的薪酬原則啊。
但這里不一樣，公司總共八個部門，就有五個是一線業(yè)務(wù)部門，這些部門的薪酬都是要與業(yè)績掛鉤的，哪怕是人事行政、財務(wù)和研發(fā)三個部門，也和一線部門的工作成績息息相關(guān)，在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的時候，就不得不考慮其中的業(yè)績比例了。