第82章 家族企業(yè)(上)

　　馬璐璐停頓了一下，喝了一口水潤潤喉嚨繼續(xù)說道：“在我國，20世紀(jì)70年代末到80年代初，才掀起了家庭經(jīng)營的第一次浪潮。隨著對私營經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中地位的認(rèn)同，占據(jù)私營經(jīng)濟(jì)絕大比例的家族企業(yè)得到了長足發(fā)展。

　　根據(jù)中國統(tǒng)計(jì)年鑒的資料1989年我國的私營企業(yè)共有9.05萬戶，到2001年私營企業(yè)增長到202.85萬戶，增加了21.4倍，注冊資金從84億元增加到了18212.2億元，增加了215.8倍(未扣除價(jià)格因素)。

　　在私營企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)方面，私營企業(yè)經(jīng)濟(jì)對GDP的貢獻(xiàn)率，由1985年的0.57%上升到2001年12.7%，20世紀(jì)90年代以來。平均每年提高近一個(gè)多百分點(diǎn)。

　　在就業(yè)貢獻(xiàn)上，私營企業(yè)經(jīng)濟(jì)所占的比例越來越高，1989年全社會每100個(gè)新增就業(yè)者中有0.07人流向私營企業(yè)，到2001年時(shí)，已增至有33人流向私營企業(yè)。

　　由此可以看出，無論是歐美的發(fā)達(dá)國家還是東亞地區(qū)的發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮的重要作用。

　　特別是在我們這個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不平衡，就業(yè)壓力很大的國家，發(fā)展家族企業(yè)為主導(dǎo)的私營經(jīng)濟(jì)，對于解決就業(yè)壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　家族企業(yè)的特性：股權(quán)完全集中在家族成員手中，權(quán)力高度集中的家族家長手中，家族成員在企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)，七大姑八大姨遠(yuǎn)近親戚鬧喳喳，董事長總經(jīng)理文化即企業(yè)文化。

　　總之。家就是企業(yè)，企業(yè)就是家；家長的文化就是企業(yè)的文化，企業(yè)具有非常鮮明的個(gè)人特色。

　　家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業(yè)就是一種低效率的企業(yè)形式。

　　相反作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的頑強(qiáng)生命力更是說明他與其他企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。

　　當(dāng)然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導(dǎo)致了家族企業(yè)諸多根本性的內(nèi)在缺陷。

　　在家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理又參與剩余索取權(quán)的分配，所以家族企業(yè)中的家族成員有動力經(jīng)營好企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低。

　　同時(shí)家族企業(yè)中家族成員之間形成了一個(gè)小型的團(tuán)體，團(tuán)體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交流，使得內(nèi)部成員的信息不對稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本大為降低。

　　不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族層面對家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對家族產(chǎn)生了一種神圣的責(zé)任。

　　這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計(jì)較自己付出的勞動和獲得的報(bào)酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費(fèi)用大大降低。

　　與這些先天優(yōu)勢相生伴隨的是家族企業(yè)的特殊性也導(dǎo)致了諸多內(nèi)在缺陷。這些內(nèi)在缺陷是由家族企業(yè)的特殊性所決定，依附于這種特殊性而生。

　　當(dāng)家族企業(yè)需要進(jìn)一步做大做強(qiáng)時(shí)，這些企業(yè)缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，阻礙企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

　　企業(yè)發(fā)展都有一個(gè)從小到大的過程，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創(chuàng)業(yè)者作為核心擁有天然的家長權(quán)威，依靠家長權(quán)威的家族式管理即可保證。家族企業(yè)順利運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至可以“邊吃晚飯邊開董事會”。

　　同時(shí)家族企業(yè)在發(fā)展初期能夠提供的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)總量相對較小，也就是企業(yè)應(yīng)得的權(quán)利供給較少。

　　在此種情況下，家族企業(yè)內(nèi)部各方為分享利益成果、爭取應(yīng)得權(quán)力的矛盾沖突。不會太尖銳，強(qiáng)調(diào)家長權(quán)威、親情原則的家庭倫理能有效協(xié)調(diào)家族成員的利益矛盾。

　　這一階段企業(yè)相對稀缺的是貨幣資源而不是人力資本，對管理的要求也不高，而隨著企業(yè)的發(fā)展：

　　一方面，企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張，導(dǎo)致企業(yè)對人力資本數(shù)量需求的大幅提高，家族成員群體攻擊速度在人口自然增長率的影響下，一般會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)對人力資本需求的速度。

　　另一方面，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理的復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)對高級人力資本需求的增多，對于家族成員群體而言，高級人力資本要素?fù)碛姓咭艿饺瞬懦砷L的概率等因素的影響，在家族成員這個(gè)小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出場的概率極低，因此從質(zhì)上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。

　　由此可以看出，在家族企業(yè)發(fā)展的過程中必然會遭遇人才瓶頸。

　　企業(yè)文化是企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時(shí)必須付諸實(shí)踐的價(jià)值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉。

　　其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。

　　而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種集權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋，和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

　　同時(shí)在另一重要環(huán)節(jié)——人才的選拔，家族企業(yè)遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。

　　所謂普遍主義原則，是指選聘人才一般以能力為主。人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。

　　而家族企業(yè)多采取以血緣為中心的用人制度，即堅(jiān)持以血緣關(guān)系為第一，其次才會考慮能力，對家族成員采取特殊主義原則，而對非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業(yè)的通病。

　　這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴(yán)重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質(zhì)的動力和壓力，難以形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制。

　　在這種特殊主義原則的指導(dǎo)下，人力資源得不到優(yōu)化配置，合理的人才結(jié)構(gòu)更是無從談起。